Üks firma, kolm kultuuri

Mati Nõmmistel, Eva Veinbergil ja Artur Suitsul oli Lätti ja Leetu laienedes eesmärk luua Baltikumi esimene ühtse juhtimise ja tegevuspõhimõtetega raamatupidamis-, audiitor- ja ärinõustamisettevõte. Selle eesmärgi poole liikumine läks aga üle kivide ja kändude. Artur Suits: „Hakkasime Leedu ja Läti ettevõttes asju ümber korraldama, et juurutada sama töökultuur ja kaubamärk ning kasutusele võtta ühesugused töövahendid, näiteks auditimetodoloogia.“

Mati Nõmmiste: „Eks olime liiga sinisilmsed ja arvasime, et see, mis toimib Eestis, toimib ka Lätis ja Leedus. Aga selgus, et organisatsioonikultuur ja juhtimisstiil on igas riigis erinev.“ Näiteks Leedus arutatakse juhtimisotsus tavaliselt küll juhtide ja töötajate vahel läbi, kuid viiakse pikema jututa ellu. Läti juhtimiskultuuris on aga elemente nii Eesti demokraatlikust kui ka Leedu kehtestavast stiilist.

Ühtlasi selgus peagi, et Leedu ja Läti tütarfirmade juhtimine Eestist ei toimi, vaid igapäevase töö korraldamine peab olema kohalike partnerite õlgadel. Küll aga saab ja tulebki strateegilisi suundi kolme riigi partnerite vahel arutada ja ühiselt otsused vastu võtta. Leedu juhtivpartner Genadijus Makuševas nendib, et loomulikult on igas riigis isemoodi mõtteviis, kuid probleeme lahendatakse ainult koostöös. „Kui mõni küsimus puudutab Leedut, Lätit või Eestit, peavad partnerid saavutama konsensuse. Otsuseid võtame vastu absoluutse häälteenamuse põhimõttel: vähemalt 80% partneritest peab poolt olema.“

Ühtse metodoloogia rakendamine kõigis Balti riikides õnnestus, samuti võeti 2009. aastal kasutusele ühine kaubamärk Rimess Baltic. Kuid mida polnud, oli sarnane firma- ja juhtimiskultuur.

Klientidele 2011. aastal jaani­päevaks saadetud õllekast sisaldas Eestist, Lätist ja Leedust üht õlut. Eesti ja läti keeles soovitakse head jaanipäeva ja kinnitatakse, et Rimessiga janusse ei jää. Leedu keeles soovitakse samuti head jaanipäeva ning et kingisaaja jaoks õitseksid sõnajala maagilised õied aasta lühimal ja rõõmsaimal ööl.

Genadijus Makuševas möönab, et toonase Rimessi ja praeguse Grant Thornton Balticu kolmes riigis asuvate ettevõtete suurim erinevus ongi juhtimisstiilis, kuid erinevusel on ka eeliseid. „Eesti partnerid pööravad palju tähelepanu strateegiale, meile oli see alguses pisut võõras, kuid nüüd oleme selle mõtteviisi omaks võtnud. Selleks et oma strateegilisi eesmärke saavutada, tuleb asjad korralikult läbi mõelda ja eestlased on mõttetöös head. Samuti planeerivad eestlased põhjalikult, jagavad ülesanded omavahel ära ja tavaliselt saavutavad eesmärgi. Leedulastel on veidi teistsugune lähenemine. Ka meil on eesmärk, otsustame, mida selle saavutamiseks on vaja teha, kuid eesmärgi nimel tegutsemiseks vajalikku protsessi täpselt ei kirjelda ja seetõttu osutub protsess mõnevõrra kaootiliseks. Kuid ka meie saavutame tavaliselt oma eesmärgid. Siiski oleme eestlastelt just strateegilist mõtlemist ja protsessidega tegelemist õppinud,“ kirjeldab Makuševas.

Rongipidu! Eesti, Läti ja Leedu kolleegid 2015. aastal konverentsi Living The Brand järelpeol Balti jaamas, kus pidu toimus firmale üüritud rongis.

Alma Ziziliauskienė lisab, et teadmiste jagamine Eesti partneritega võimaldas Leedu ettevõttel väga orgaaniliselt kasvada – ei olnud vaja enam ühineda ega osta teisi ettevõtteid. „Kui ettevõttel on hästi läbi mõeldud strateegia, saab ta oma tulevikku investeerida. Seetõttu peame siiani väga oluliseks Leedu uute talentide kasvatamist, akadeemilise maailma ja meie parimate asjatundjate koostööd. Kui osata näha suuremat pilti, saab paljulubavatele noortele töötajatele alati „jah“ öelda ja mõista oma rolli tähtsust kogukonnas. Paljudes heategevusorganisatsioonides, vabatahtlikes algatustes ja muudes projektides osalemine mõjutab meie sotsiaalse vastutuse kaalukust,“ ütleb Alma Ziziliauskienė.

Dainis Tunsts nendib, et riikide töökultuuri erinevused on loomulikud ja liialt ühtlustada neid ei maksa, sest igas riigis peab lähtuma turu eripärast ja klientide struktuurist – just see ongi Grant Thornton Balticu trump. „Igas riigis täpselt ühesugust mudelit juurutada poleks õige, siis kaoks paindlikkus ja kohalike vajadustega arvestamine ära. Kuid hoolimata sellest, et tegutseme eri riikides, tunneme end ühise meeskonnana,“ kinnitab Dainis Tunsts.

Manager’ide konverentsi pidu Tallinnas restoranis Korsten Kitchen aastal 2018. Parasjagu tõstetakse klaase traditsioonilise oo-­hüüde saatel, parim on loomulikult laudkond, kes hüüab kõige kõvemini.

Ligi kaks kümnendit kestnud laienemisteekonnale tagasi vaadates leiab Mati Nõmmiste, et see oli eestlastest partnerite jaoks hea isikliku arengu ja juhtimiskoolitus. Mati Nõmmiste: „Baltikumi laienemisel ja sealsete ettevõtete ülesehitamisel pidime enda jaoks strateegia põhjalikult läbi mõtlema, et sõnastada, mida me tahame saada. Seejärel tuli tegeleda vähemalt sama olulise ülesandega: pidime välja pakutud strateegia õigsuses teisi veenma. Nii et meie enda arengu jaoks ja mõtteviisi paikasättimiseks oli see väga hea näpuharjutus, mida tegime pika aja jooksul ning see õpetas läbirääkimise ja motiveerimise kultuuri.“

Püksirihm päästis olukorra

Moores Rowland Internationali Euroopa riikide juht Jérôme Adam mäletab oma esimest, 1995. aasta detsembris toimunud reisi Tallinnast Riiga ja sealt edasi Vilniusesse. Adami reisikaaslane oli Mati Nõmmiste ning meeste eesmärk oli kohtuda Läti ja Leedu MRI võrgustiku liikmetega.

Jérôme Adam: „Sõitsime Riiga bussiga ja otsustasime Vilniusesse minna öörongiga. Jõudsime pool kümme õhtul Riia raudteejaama – see oli täiesti pime. Hoolimata sellest leidsime oma rongi üles ja kuigi reisisime esimese klassi vagunis, olid tingimused väga lihtsad. Näiteks pidime padja ja voodipesu eest maksma. Samuti ei käinud kupee uks lukus. Et keegi ei pääseks kupeesse meie passe varastama, otsustasin kasutada oma püksirihma ukse sulgemiseks – see oli kahe poolega liuguks, mille lingid ma püksirihmaga kokku sidusin.

Sõit Riiast Vilniusesse kulges väga mürarikkalt ja aeglaselt, kokku võttis see oma 10–13 tundi. Hommikuks olime siiski kohal ja võtsime raudteejaamast takso, et broneeritud hotelli minna, kuid taksojuht seda üles ei leidnudki. „Võib-olla pole seda veel ehitatudki,“ arvas taksojuht. Otsitavat leidmata viis ta meid Inturisti, kuid pärast selgus, et meie esialgu välja valitud hotell oli siiski olemas – lihtsalt taksojuht ei suutnud seda leida.“

Jérôme Adam.